マーケティング・コーチの戦略

稲盛和夫さんは、値付けは経営、と書いていました。

値付けは、安くすれば、お客は喜びますが、それで売上が伸びなければ、経営が苦しくなります。

逆に、高くすれば、利益が増えるので、経営的には楽になりますが、顧客離れが起こるおそれがあります。

ここ最近でも、鳥貴族やユニクロが５～１０％程度の値上げをしただけで、顧客離れが起きて売上が下がっているようです。

ビジネス、事業を継続させるためには、適正な利益を得ることが必要です。そうでなければ、従業員の給料もはらえませんし、会社も存続できません。赤字経営では倒産してしまいます。

とはいえ、他社よりも高額にすると、同じ品質の場合は、他社に顧客が流れてしまいます。

顧客満足度を上げつつ、値上げできれば理想的ですが、最近は儲かるビジネスにはすぐにライバルが参入して価格競争になってしまうことも多いです。

そうならないためには、他社と差別化できる特徴が必要になります。

どうしても、この会社のこの製品を買いたい、という魅力が必要です。他所にはない、優れた特徴があれば、高くても購入されるでしょう。

実際、安物のバッグもありますが、グッチやセリーヌなどブランド物も売れています。

お金はあるところにはあり、そういう人は、高額でもいいものを購入します。

とはいえ、汎用品の場合は、どこよりも安く作る、というコストダウンの努力も欠かせません。

仕事の流れを工夫して、より安く、より早く製品を作る工夫をしつつ、製品の付加価値を高めて購買意欲を高める工夫が必要でしょう。

値付けについては、テストを繰り返す、というやり方もあります。顧客リストをいくつかに分割し、別々の値段でそれぞれのリストにオファーしてみます。それで売上が落ちない最高値で販売すれば利益を最大化できます。

また、安すぎると買わない、というお客様もいます。

裕福で、お金はいくらでもある、という人は、ある種のサービスについては１，２万円のものは買わないこともあります。１０万円以上でないと買う気がしない、という人もいる気がします。

安かろう、悪かろう、というわけです。

ですから、品質に絶対の自信があるのであれば、それなりの高額を請求した方が売上が伸びる場合もあります。

とすれば、製品には松竹梅とランクを付けて、フロント商品、利益商品（バックエンド）と明確にし、フロント商品は利益度外視のサービス商品、それで顧客リストが取れれば、その後、利益を生むバックエンド商品、さらには、超高額のハイエンド商品と揃えるのがよいと思います。

３００万円、５００万円のコンサルティングを購入する人もいるわけですから。

しかし、それだけの高額を取るためには、その何倍もの利益を生むコンサルティングをする必要があります。それができるのであれば、どんなに高額で売っても何の問題もないと思います。顧客にとっては、いい投資になるわけですから。

マーケティング・コーチの今日の名言です。

【名言144】
以前は戦略を問題の解決策と見なしていたが、今ではリーダーとしての生き方そのものだと考えるようになった。
（ミゲル・アギルズ　インク・フォー・レスの創業者「ハーバード戦略教室」より）

戦略とは価値を生み出し続けるシステムです。これは、ハーバード大学の教授の言葉です。

以前は、競争優位を獲得する理論、等と言われていましたが、競争優位を獲得するためには、価値を生み出す必要があります。価値を生み出し続けることで競争優位を獲得できると考えられます。

価値を生み出し続けるシステムは、どうすれば構築できるでしょうか？

それは、世の中の問題を解決することも一つでしょう。世の中の困っている問題を解決することで、自然に競争優位が獲得できます。

ある意味、他人を幸せにしようといつも考えている必要があります。世の中をよりよくしよう、１人でも多くの人を幸せにしよう、という愛といってもいいかも知れません。

経営者にとって、それは生き様そのものとも言えるでしょう。経営理念は経営者の生きざまから出てきて、その理念が全社に浸透すれば、その経営者が去ってもその会社のDNAとなって未来にも承継されるでしょう。

理念は、例えば、世の中をより良くする、困っている人を助ける、等の根本的な考え方なので、この目的を達成するために戦略を立てることになります。そして、戦略は時代や環境に応じて柔軟に変更する必要があります。経営者は、会社の業務についても柔軟に見直していく必要があります。

ときには全面的に戦略を見直し、過去の成功の土台となったものを捨てる必要が出てくるかも知れません。

そして、それにより、覚醒が起こることがあります。そしてその覚醒は周囲の人にも影響を及ぼします。

それが、戦略がリーダーの生き様そのもの、つまり、価値を生み続ける生き様そのものなのでしょう。
（「ハーバード戦略教室」より）

グーグル、アップル、マイクロソフト、インテル等のベンチャー企業の経営者達は常に価値を生み出し続けています。それは、価値を高め続けるシステムを持っている戦略家だからでもあり、その生き方そのものが戦略的だからとも言えると思います。

誰でも、昨日より今日、今日より明日、と成長したいと願っているはずです。ストラテジストは、まさにそれを実現しているリーダーです。

戦略により価値を生み出し、それにより、人間的にも覚醒し、成長していくのが真のストラテジストの生き様と言えるのかも知れません。

戦略と戦術は、相対的なもので、例えば、全社戦略に対しては、事業部のやっていることは戦術、これに対し、事業部戦略を課が戦術に落とし込む、というように、会社上の位置によって、戦略と戦術の関係が決まる、という見方もあります。

つまり、相対的により上位のものが戦略、下位のものが戦術というわけです。全社戦略ー事業部戦術、事業部戦略ー各課の戦術、各課の戦略ー部員の戦術、といった感じでしょうか。

しかし、もし、戦略が経営者の生きざまそのものだとしたら、戦略、戦術のとらえ方も変わってきます。

戦術にも経営者の生きざまが反映される必要があります。

経営者の生きざまは、会社の理念、ミッションにもつながります。理念があって、ビジョンができ、会社の戦略がそれに従って立てられます。

生きざま、つまり、人格を向上させ続けることが、戦略そのもの、と言えるでしょう。

その意味で、会社経営すなわち、人生。会社経営は、人格を磨く場だと思います。

藤田晋さんの書いた「起業家」という本を読みました。 この本では、藤田晋社長がアメーバを２年で黒字にできなければサイバーエージェントを去る、と宣言してアメーバを黒字化させた話がとても印象的でした。

ずっと赤字を垂れ流してきたアメーバ事業を黒字化させるために藤田晋社長が取った戦略はただ１つ。３０億ページビューを目指せ、というものでした。 そのために全社一丸となって芸能人ブログに力を入れ、芸能事務所との関係を強化し、芸能人ブログによってページビューを増やす戦略を取りました。押切もえ、山田優らの大物モデルがブログを開設し、その動きは他の事務所にも広がって行きました。

イケメン俳優、ビジュアル系バンド、ＡＫＢ４８．若槻千夏、上地雄輔、辻希美ら、殿堂入りするような超人気ブログも生まれていきました。上地雄輔のブログはギネス世界記録を受賞しています。 収益は全く見ないで３０億ページビューを目指したところ、予定よりも２か月早く３０億ページビューを達成しました。これには、ライブドアのホリエモンこと堀江貴文社長が逮捕されたことも追い風になったようです。

３０億ページビューを達成した藤田晋社長は次は１００億ページビューを目指します。そこにシリコンバレー研修から帰国した天才的なプログラマーの名村卓がアメーバピグを実装できたことがさらなるページビューの増加に貢献したようです。 こうしてアメーバブログは黒字化を達成して行ったそうです。

マーケティング・コーチから見ても非常にすばらしいやり方だと思います。最初は利益度外視でページビューだけに集中し、３０億ページビューを超えれば自然に広告収入で利益が出るようになる、と考えた藤田晋社長の考えはとても参考になります。

お金儲けを目指すのではなく、アクセス数（ページビュー）が増えれば自然に設かる、ということで、ページビューを増やすことに全力を集中したことが巨額の赤字を垂れ流していたアメーバ事業を黒字化に導きました。

お金を稼ぎたい、と願っているだけではお金は入ってきません。もし入ってきてもすぐなくなるあぶく銭のようなお金でしょう。

本当にお金を稼ぐには、お金を生み出すことをやる必要があります。お金を生み出すこととは、製品を作り、販売することです。そしてそれは、ピーター･ドラッカーの言葉を借りれば、イノベーションとマーケティングということになります。心のブレーキを外すだけではなく、こうした戦略、戦術面での細かいノウハウも重要です。

私のマーケティング・コーチ＆コンサルティングでは、こうした心構えだけでない、正しい戦略・戦術のコンサルティングもいたします。心構え80％、ノウハウ20％などともいわれますが、お金を生み出すには両方が必要です。

会社員時代から、MBA式の大企業向けマーケティングを学び、さらに、個人、中小企業向けのマーケティングやネットマーケティングも学んで実践して結果を出しています。例えば、ブログから数百万円の仕事の受注もしております。ご興味のある方は以下からお気軽にお問い合わせ下さい。個人レベルの起業家から中小企業、大企業まで対応可能です。

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アンソニー・ロビンズの１０日間メンタルチャレンジも半分が過ぎた。その過程で、不快なことや、イライラすることにもフォーカスしなくなったので、ほとんど嫌な感情を感じなくなった。

それはそれで大進歩だと思う。が、それは不快なこと、イライラすること、腹が立つことに出会ったら、すぐに他のことにフォーカスを移すことで、いわゆるくさい物にふたをしただけではなかろうか？

ＭＢＡ等で習うクリティカル・シンキングでは、問題があれば、その問題の本質を探す質問をする。それは不快なことにフォーカスを当てて、その本当の原因が何かを探り出し、本質的な原因に対して手を打つことで根本解決を図るものである。

例えば、こんな人がいた。司法書士受験生の２０台後半の女性である。その女性は母親と同居していて、勉強しているのだが、母親からいろいろ妨害を受けたり、会社でもちょっと独特な立場にいた。根本的に解決するには、その家から出ればよく、それをアドバイスしてくれる友人もいたのだが、それを断り、母親の家にいてやりにくい勉強をしていた。

私は彼女に受験勉強の成功法則を教えた。しかし、いくらあらゆるノウハウを使ってもなかなか合格できなかった。そして、そのうち、彼女は母親と仲直りし、その結果司法書士試験をやめて別のもっと現実的な試験を受けることにしたそうだ。

このケースの本質的な問題は、彼女は母親を困らせたかった、母親を恨んでいた、ということだ。だから、司法書士試験にあっさり合格してはいけなかった。母親に迷惑をかけ、かまってもらいたかった、というのが本質なので、わざと合格できない難しい試験にチャレンジし、母親に迷惑をかける人生を選んだ、というわけだ。

それならいくらいいテクニックを教えても、本心では合格したくないわけだから、合格できるわけもない。

こういう風に、悪いことにフォーカスして、その本当の原因を探れば、本当の原因を解消できるので、根本的解決が図れる。これは、トヨタの５つのなぜ、等ビジネスでいえば基本中の基本ではある。

では、問題が起こったとき、本質を探す質問をすることはネガティブにフォーカスしていることになるのだろうか？

いや、そうではないだろう。解決策を探すために、問題の本質を探る質問をするのであれば、やはり解決策にフォーカスしていると思われる。

ということで、問題が起きても、単にそこから目をそらすのではなく、問題の本質を直視し、本質的な解決策を探るのも、１０日間メンタルチャレンジの一つのやり方だろう。

その際、問題を直視する場合でも、感情はピークステートに保ってやればいいのだと思う。

マーケティングコーチの今日の名言です。

【名言142】
戦略とは、企業の競争力や独自性の土台となる価値創造システムであり、閉じたものではなく、開かれたものであるべきなのだ。それは進歩し、発展し、変化し続けるひとつのシステムなのだ。
（シンシア・モンゴメリー）

戦略論や戦略コンサルタントはたくさんいますが、固定した一定の公式があるわけではなく、決まりきったやり方でもなく、問題の答えでもありません。

また、戦略を立てる機能を外部のコンサルタントに丸投げするものでもありません。経営者が自分の頭を絞って考えるべきものです。

自ら判断する力、目標を追求する力、責任を持って組織を導く力を経営者が発揮しなければなりません。

企業が他を大きく引き離すには、「決定的な違い」を持つことが肝心であり、それを育てる人は、経営者をおいて他にはいないのです。
（シンシア・モンゴメリー著「ハーバード戦略教室）

戦略の定義は教える人の数ほどある、というのは有名な話で私も知財戦略の講義を最初にやったときは、戦略とは何ぞや、ということに悩んだものです。

しかし、ありていな定義をするとすれば、戦略とは、競争優位を獲得するための理論、というグロービスマネジメントスクールの定義が分かりやすいと思います。

そして、最近ではノウハウを教えるコンサルタントが増加し、自分の頭で戦略を考えず、コンサルタントに頼る経営者も増えてきました。

しかし、シンシア・モンゴメリーは戦略を立てられるのは経営者しかいない、という考えです。

経営者こそが中心になって経営戦略を立てることが、他社との差別化をするために有効なようです。

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